精益管理源于日本丰田汽车公司的生产方式。凭借精益管理，日本车企实现了在多品种小批量生产的同时有效控制成本，从而快速赶超发达国家，成为世界汽车之王。

    精益管理的理念认为，企业在任何情况下，总有进一步改进的余地，比如成本、产品与服务质量、库存水平、物流周期、管理费用、业务流程和工作效率等等，任何可以量化的绩效指标，都不可避免地存在“浪费”的问题，都可以作为改进的对象。精益管理方式，就是要求发现一个，排除一个，持续改进，通过“精”达到“益”，从而降本增效，实现最大价值创造。

    当前，世界经济仍处于深度调整中，我国经济下行压力仍然存在，中央企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的任务艰巨，迫切需要提质增效、瘦身健体。

近年来，一些中央企业在精益管理文化方面努力探索实践，成效明显。

    精益文化与企业文化怎么结合？精益管理怎么落地生根？不同行业、不同体量、不同领域的央企国企，在精益管理上有没有共性经验，能够被共同借鉴、推而广之？

    《国资报告》总结整理了中国国电河北衡丰发电有限责任公司、中国石油华北油田、国投电力靖远第二发电有限公司、中国石化镇海炼化分公司、中国中车戚墅堰机车有限公司等五家企业各具特色的经验成果，寻找“精益”的奥秘。

    是情势所逼，也是主动探索

    “尽管企业规模小，但是做得实，落得细，见成效。”这是国资委宣传局局长卢卫东调查研究中国国电河北衡丰公司精益管理案例后的评价。

    衡丰公司17年来始终保持盈利，即使在全行业不景气的2008年到2011年，依然保持了较强的盈利能力。当时，同所有火力发电企业一样面临严峻的经营环境，衡丰公司开展了以“从优秀到卓越”为主题的“省思”活动，引进精益管理文化，挖掘各环节的潜力，以内涵式增长全方位打造企业市场竞争优势。

    衡丰公司总经理、党委副书记石新柱介绍引入精益管理的初衷：“电力产品的同一性与单一性，决定了电力企业多半只能靠低成本取胜。因此，如何以并不占优势的装机总量，培育市场竞争优势，始终是我们坚持管理创新、不断摸索完善管理模式的原动力。”

    中国石油华北油田（以下简称“华北油田”）的精益管理文化的发展过程，和衡丰公司类似，也是面临难题，倒逼改革，建构起精益管理体系，向管理要效益、要方法、要效率，推动内涵式增长。

    “从20世纪80年代的初步探索至今，精益管理文化在华北油田的形成，是与华北油田特殊的企情分不开的。”华北油田公司表示，精益管理，既是问题导向倒逼出来的低成本发展之路，也是多年来主动探索的管理结晶。

    华北油田勘探开发始于20世纪70年代中期，是我国最后一个以传统会战方式建设的油田。曾创造过连续10年原油年产1000万吨以上的辉煌，最高原油产量达到1733万吨，居全国第三位。但是，由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后原油产量连年下滑，员工总量大、企业摊子大、维稳责任大、社会依托小的“三大一小”矛盾一直困扰着油田的发展。

    1999年中国石油重组改制后，华北油田立足实际，形成了“精益管理，全员创新”的经营管理理念，探索形成了“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精益管理做法；2008年华北油田形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的比较成熟完善的精益管理模式。

    华北油田公司通过实施精益管理，常规油气主业实现稳健发展，新能源新业务快速发展，建成了我国第一个数字化规模化煤层气田，打造了市场覆盖“京津冀、苏浙沪、晋蒙豫”三大区域的国内LNG、CNG知名企业，建设了世界最深的苏桥储气库群，综合效益评价在中国石油油气田企业中名列前五，充分释放了各方面提质增效的潜能，走出了一条低成本的稳健发展之路。　

    将“精益”注入文化

    目前，虽然很多行业和企业都在推行精益管理，但是，卢卫东直言，在调研中也发现，由于过于强调工具方法，脱离了企业实际，部分企业精益管理出现了“水土不服”、落地困难等情况，影响了精益管理的实施效果。

    精益管理能不能、怎么样结合企业和行业特色，真正落地生根，发挥效用呢？这也是衡丰公司变革企业生产管理方式时遇到的首个问题。

    “推行精益管理文化，不是对原有管理流程的彻底抛弃与再造，也不是在对标管理、精益管理之上做单纯的‘加法’，而是一种深化与完善，一种创新和融合。”衡丰公司人力资源部主任王玉林介绍，推进、培育精益管理文化，并不是将原有管理体系及方法机械地实施流程再造，而是结合员工精益思想和方法工具的掌握情况，选择合适的切入点稳步推进，这是精益管理文化理念快速赢得全员认同并落地生根的重要原因。

    比如，精益管理启动后，衡丰就致力于“本企化”的融合与落地，广泛开展技能开发活动（SDA）、小组改善活动（SGA）、持续改善活动（Kaizen）、可视化管理等精益管理方法和手段，从部门之间、部门内部、员工个人三个层级构建起立体式的攻关体系与改善团队，对企业发展的重点、难点问题予以专题立项。

    国投电力靖远第二发电有限公司（以下简称“靖远二电”）的案例则提供了一种新的经验：将精益文化与企业原有文化紧密结合。

    靖远二电作为西北最大的中外合资火力发电企业，从2002年开始独立运营。面对火力发电企业传统经营模式、电力体制改革，以及在市场竞争中求得生存和发展的三重挑战，靖远二电认识到，企业文化是提升企业管理水平的必由之路。因此，靖远二电提出了“提升精益管理、深化技术创新、增强综合竞争能力”的发展思路，提炼形成了“每天进步1%”，以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”企业文化。同时，2012—2015年，靖远二电先后经历了“精益管理年”、“精益管理提升年”、“精益管理标准年”和“标准深化年”，将精益管理的思想贯彻落实于公司经营活动的方方面面，使靖远二电实现了困难时期的平稳过渡。

    结合企业具体情况建立起精益制造文化理念，中国中车旗下的中车戚墅堰机车有限公司（以下简称“戚墅堰公司”）的做法和靖远二电也有异曲同工之处。

戚墅堰公司，是国内专门从事内燃机车的研发、制造、维修和服务的领军企业。公司党委书记、副总经理邹哲贤介绍，作为一家高端装备制造商，戚墅堰的价值追求是“精益求精、瑧于至善”，这种价值追求落实到行动上，就是实现低成本、高效率、高质量的精益制造，为此，戚墅堰制定了精益生产、精益管理、精益企业三步走的目标，在生产现场抓住标准工位、示范区（线）、精益车间载体，打造以工位制、节拍化生产为核心的高水平产品线，持续深化以现场制造为主的精益生产。

    当“精益”成为自觉

    在中国石化镇海炼化分公司，2014年乙烯大修前夕，一名操作工在巡检中发现裂解炉区地面上有细小的油滴，他没有放过这一蛛丝马迹，经过认真排查，最终在距离地面40多米高的管线上发现了漏点，消除了一起重大事故隐患。

    精益管理是一个复杂又庞大的机制体系，但如果能获得认同，全员参与其中，精益管理就能渗透到日常管理的细节里，成为全员自觉执行的行为规范。

    镇海炼化的一个特色经验是，将精细传统教育贯穿于职工成长的全过程。每年镇海炼化会给新进职工们作报告，讲述石油石化优良传统和中国石化的企业文化，在新职工的心中播下精益管理文化的种子。同时，对新职工，实施“一三八”工程，按照“1年外操、3年内操、8年班长”路径，定制了“三期九阶段”培训方案，创新开展青工基本功28法培训；对外操，实施“区域化”工程，培养一专多能人才；对内操，实施“系统化”工程，推广仿真培训进操作室，推动由“装置操作—系统操作—工厂操作”梯次提升；对技术人员，实施“锻造、回炉”工程，坚持“操作工—班长—技术员”阶梯式培养，缺少一个必须回炉补上。

    精益管理，促使镇海炼化从行业内名不见经传的地方调剂型炼厂，成长为具有较强竞争力的特大型石油化工企业。镇海炼化党委书记、副总经理顾跃光表示，公司深耕精益管理文化，以人为核心，价值引领，代际传承，实现了“生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的中国石化价值理念要求，并做到极致。

    精益管理制度化、可操作

    “精益管理的思想和方法为企业提供了一剂有效控制成本、赢得竞争的良方。”清华大学经济管理学院管理科学与工程系教授刘丽文向记者分析，精益管理的目的，是尽量降低各个环节的各种能耗，排除所有的非效率行为，这需要企业上上下下各个部门、全体员工通过持续不断改进来实现并保持下去，进而建立起一种循环机制，长而久之，改变员工思维和行为方式，实现内涵式增长，而上述几个央企的案例充分证明了这一点，值得被众多企业参考借鉴。

    华北电力大学经济与管理学院副院长李彦斌认为，上述几家央企发展规模形势、市场环境、生产方式不同，在精益管理上的侧重点、实施途径等都有所不同，但一个类似的地方和秘诀，就是能够将精益管理理念与公司管理实际相结合，价值文化和制度建设相辅相成，形成了包含生产、营销、财务、考核等各方面的一整套适合自身的精益管理模式。

    2008年华北油田重组整合后，华北油田应用前沿管理和技术创新成果，形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的精益管理模式，各项管理从分散化、表面化向制度化、规范化深入。

   为实现产品精益制造，在建立和推进“工位制节拍化流水生产线”过程中不断总结，形成工位行为文化。针对员工工位的“作业行为、维保行为、安全行为、话术行为、形象行为、管控行为”，在对员工行为进行写实、描述的基础上，按照“最少、最快、最优”的精益理念，制订公司《工位作业行为规范》“通用版”和“个性版”，统一企业规范塑造员工行为。

    推行精益管理之初，衡丰公司就成立了由总经理亲自挂帅的精益管理委员会，市场营销部设立精益管理办公室，各部门为公司精益管理单元，构建起精益管理组织体系。各精益管理单元以精益管理为标尺，重新审视、完善、修订原有的管理制度、工作流程，每两年进行一次全面梳理，查找标准、制度和流程中的不符合项，随着新情况、新变化持续细化完善。同时，衡丰公司引入精益管理中的“关键绩效指标”（KPI）体系，搭建财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面的全方位覆盖的对标体系，建立了一套完善的绩效管理体系与激励约束机制。

 

在中国文化管理协会企业文化管理专业委员会会长解云天看来，以衡丰公司等为代表的精益管理文化理论与实践成果，有着操作性强的精益管理模式经验，具有跨地域、跨行业、跨所有制的示范价值。