招商集团在国资委管理的央企中，资产规模第一，效益和利润第二，下一步要不断深化改革，提升企业的效益和利润。未来除了管理创新外，还要进一步加大开放力度。

中国改革开放已有40年，过去的改革开放是引进式开放，40年后的今天，除了进一步引进开放外，还要按照中央要求加快走出去，国有企业要在“一带一路”中发挥主力军的作用，要通过大项目的推动加速走出去，要根据所在国家的资源禀赋，通过企业实力，带动中小企业走出去。

大型国企和央企可以自己进入海外市场，但大量的中小企业单独走出去的实力比较弱，未来可以复制招商局的蛇口模式，通过大型国有企业，带动中小企业走出去，在这个过程中，中小企业生产当地适销对路的产品，招商局对中小企业提供信用和保障，一方面改善当地民生，促进当地就业，同时输出国际产能，还能够得到合理回报。

招商局的上市程度比较高，混合所有制的比例较高，目前招商局的二级公司大部分都实施混合所有制，二级公司绝大多数都是上市公司，未来还将不断增加上市公司的比例，下属二级公司中混改的比例超过九成。招商局在集团层面是国有独资，集团的混改主要还是要在国家层面推动，下一步招商局也在探索集团层面的混改。混合所有制改革不是目的，未来要形成制衡机制，激发企业活力，需要规范法人治理结构。同时要注意，在发展混合所有制的过程中，党的领导和法人治理结构要有机融合。从混合所有制当前制约的因素看，二级公司的混合所有制推动得非常顺利，要进一步推向深入，需要更深层次的破题，比如能不能支持骨干员工持股，建立中长期激励机制，形成核心竞争力。

企业本身的高质量发展要用国际一流的标准和水平来提升自己，政府要给企业创造高质量竞争的环境，让企业可以在公平的环境下竞争，也可以提供一些鼓励措施。一些实体经济同质化竞争非常严重，如何推动优势企业的重组整合和兼并，对低效和低质的企业进行兼并重组，维护市场。

招商局的兼并重组是对内重组整合，对外兼并收购。对内的重组整合，是把相关的企业和产业合并同类项，通过1+1大于2，消化内部竞争和重复建设，解决同质化发展的问题。招商局的优势产业和企业，除了内部重组整合外，在集团外进行兼并重组。2015年中国外运长航和招商局重组，这两年通过重组后，使得中国外运股份现在越做越大。比如中外运的航运和招商局的航运，综合船队规模达到世界第二，效益在重组后也比重组前有明显的提高。

在追求高质量发展过程中，作为企业要优化发展理念，将实体经济从追求规模和速度，转化到追求质量，讲求效率的发展轨道上，支持实体经济转型升级。政府在支持企业实施创新驱动战略时，要建立起创新的容错机制，不建立容错机制，很多创新会失败，而失败后投资就打水漂。对于创新，如果单纯地用实体经济的一些指标来考核，会使得创新缺乏动力和活力，采取容错机制，容许失败，就可以激发企业转型的活力。

高质量发展要靠人才，人才是实体经济高质量发展的基础，如果有了人才，获得竞争优势的人才，高质量发展就有了保障。从招商局的实际情况看，要努力做到四个优先，人才投入优先保证、人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才制度优先创新，使行业产业所需要的优秀人才相应聚集。

国有企业“1+N”改革方案出台后，顶层设计已经完成，关键在于落实好、实施好。习近平总书记强调，建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。国家能源集团全面承接原神华国有资本投资公司试点，打造开放、创新的国有资本投资平台，做到管控能力更强，业务结构更优，资源效率更高。要健全完善法人治理结构，认真做好“处僵治困”工作，建立纪检监督、法律审核、审计监督、民主监督和境外监督，多位一体的监督模式，确保国有资产保值增值。

要积极稳妥发展混合所有制经济。坚持以上市公司为发展混合所有制的基本形式，坚持“成熟一家、推进一家”，通过市场化的手段，依法依规引入社会资本，绝不简单地一混了之，要经得起历史的检验。要持续深化三项制度改革，神华宁煤神耀科技是中央企业首批员工持股试点企业之一，国电科环的南京龙源已建立职业经理人制度，我们要总结好经验，及时复制推广。要积极探索职业经理人试点，推进经理层任期制和契约化管理。结合新集团的运行体制，研究集中管控模式，优化业务流程，提高运转效率。牢固树立市场意识，健全市场化经营机制，提高市场竞争力。

国家能源集团成立前，国电集团与神华集团同属中央重要骨干企业，两家企业为我国能源发展和现代化建设作出了突出贡献。国电作为综合性电力集团，是全国五大发电公司之一，是全球最大的风电运营商。神华是一个以煤为基础，矿电路港航、煤制油化工、新能源、可再生能源一体化发展的特大型能源企业。两家企业均属国内著名、世界一流，重组后的国家能源集团总资产达到1.78万亿元，煤、电、风能、煤制油化工规模及技术水平都处于全球领先水平。

今年以来，国家能源投资集团开局良好。1—2月份，生产运营成绩喜人，利润总额同比增长38.7%。煤炭销售量、发电量、铁路运量、两港装卸量、航运量、化工品产量等主要指标均实现同比较快增长。除了产量增加、价格上涨因素外，通过管理整合和产业融合，较好地体现了产业协同效应。比如两家公司兼并重组前，电厂需要安排15天库存，兼并重组后，降至5天，电厂库存降下来，原料储备也降下来，运营效率进一步提高；煤炭产运销一体化效率提高，煤炭在到达港口后很快就能运走，大大节约了运营成本。

目前，国家能源集团正在按照中央要求，广泛征求各方面意见，抓紧制定重组整合具体实施方案。我感到，组建国家能源集团是党中央的重大决策，寄托着党中央、国务院的重托。在推进重组融合中，我们始终要认真贯彻落实好十九大精神，体现国有企业改革的要求，体现建设具有国际竞争力世界一流企业的目标要求，体现加强党的领导的要求。国家能源集团党组对此项工作头脑清醒、高度重视、周密部署，以对党和国家高度负责的精神，以面向未来的胸怀和胆识，以紧密结合企业实际的务实作风，在积极稳妥地推进企业深度整合融合工作。近期在全集团征集新的logo，广大员工广泛参与，非常踊跃，体现出员工对企业的关心和对未来的信心。随着重组工作的深化，我们将重点在增强企业的核心竞争力、增厚企业的盈利能力、提升企业技术创新能力和国际化水平方面下功夫、做文章。

在“三去一降一补”的供给侧结构性改革中，国有企业要重点关注去杠杆。应把整个供给侧结构性改革放在一起来综合施策。

神华与国电重组后，国家能源集团资产负债率从之前的41%左右，提升到61%左右。虽然整体上负债率不是很高，但是下属一些企业，有的负债率高达80%，甚至有极个别资不抵债的现象，需要尽快解决。

企业的杠杆只是一个衡量指标，关键要判断企业是不是有生存和发展能力。去杠杆有多种方式，注入资本金、债转股、股票市场募资等。对于落后的僵尸企业，要坚决退出，有能力挽救的，要综合施策。资本金不够的，可以补充资本金；补完后看资本结构，既可以债转股，也可以引入民营资本和基金，同时要发挥上市公司的融资功能，特别是上市公司在兼并收购时，要更好地发挥资本市场和股票市场的再融资作用。

降低企业杠杆，既可以直接融资也可以间接融资，在当前社会资金量相对充裕阶段，要坚持用市场化、规范化的手段解决。国家能源集团拥有充裕的资金流，要重点关注引入更低成本的社会资本，以及资本市场的融资。